Estratégia de diversificação concêntrica ppt

Exemplos de diversificação concêntrica.

A diversificação relacionada pode ajudar a gerar receitas e lucros.

As empresas utilizam várias estratégias de crescimento. Alguns escolhem uma estratégia de crescimento orgânico e aumentam a participação de mercado em sua indústria existente, concentrando-se em marketing e vendas. Outras empresas expandem a pegada da indústria através de fusões e aquisições ou entram em novas indústrias através de uma estratégia de diversificação. A diversificação concêntrica ocorre quando uma empresa se expande ao entrar em uma indústria relacionada às suas operações atuais.

Uma vez que todas as empresas com fins lucrativos têm como resultado o aumento do valor da empresa para seus proprietários. As empresas normalmente se diversificam para aumentar o valor da empresa para proprietários e investidores. As empresas também têm diversidade para reduzir o risco e utilizar caixa excessivo no balanço patrimonial. A diversificação concêntrica também é chamada de diversificação relacionada. A diversificação relacionada é uma estratégia de diversificação para aumentar o valor do acionista. As empresas implementam uma estratégia de diversificação relacionada para alcançar "sinergias". As empresas conseguem "sinergia", & # 8221; o que ocorre quando as empresas apresentam um desempenho melhor do que a soma de suas partes, compartilhando recursos, combinando operações e transferindo conhecimento.

Um exemplo de diversificação concêntrica é o compartilhamento de recursos ou instalações. As empresas fazem isso para alcançar economias de escala e reduzir custos. Por exemplo, um distribuidor de metais que precisa de um armazém maior pode contratar com uma empresa de fabricação que possui uma instalação de processamento com espaço extra. O fabricante se beneficia porque opera com princípios just-in-time e agora parte de suas matérias-primas estão agora no local. O distribuidor beneficia do espaço, do equipamento e da experiência de gestão do armazém do fabricante.

Outra maneira de alcançar a diversificação concêntrica é através de parcerias estratégicas. A parceria estratégica resulta quando as empresas entram em um relacionamento comercial formal para obter benefícios maiores do que podem alcançar por conta própria. Ao combinar habilidades e recursos, ambos podem alcançar seus objetivos mais rapidamente. As empresas podem celebrar um contrato ou podem formar uma empresa totalmente separada, mas relacionada, conhecida como joint venture. Por exemplo, uma empresa de software de cobrança com fortes vínculos com a indústria de energia pode se associar estrategicamente a uma empresa de software de gerenciamento de relacionamento com clientes ou CRM muito maior. O provedor de software de cobrança obtém a oportunidade de se expandir para uma indústria diferente através da parceria e a empresa de CRM consegue construir incursões mais profundas no setor de energia.

As empresas também se diversificam concentradamente através de fusões e aquisições. As fusões ocorrem quando duas empresas de status aproximadamente igual se combinam através da troca de ações, com apenas uma entidade restante. As aquisições envolvem a compra de uma empresa - ou o patrimônio da empresa ou estoque por outro. Por exemplo, a Coca comprou vários fabricantes de bebidas para se expandirem para além da indústria de refrigerantes para a indústria de bebidas. As aquisições da Coca-Cola de Vitamin Water, Honest Tea, Fuze Beverage e Core Power foram movimentos de diversificação concêntricos, proporcionando reconhecimento de marca em novas categorias.

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A ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO CONGLOMERADA.

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Transcrição da ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO CONGLOMERADA.

Técnicas Diversificação concêntrica - inclui a adição de novas linhas de produtos, mas em um campo relacionado.  Estratégia Conglomerada - envolve a diversificação em campos que não são significativamente similares ou estão relacionados à missão comercial primária. Esta é uma tentativa de diversificar a indústria externa. Pode oferecer crescimento rápido, maior estabilidade e maior potencial de lucro, enquanto que, por outro lado, há maiores riscos e perdas potencialmente maiores. Uma diversificação bem sucedida requer uma profundidade de gerenciamento de.

desenvolver uma estratégia para gerenciar negócios complexos e não relacionados. Conglomerados - empresas que estão vagamente relacionadas, muitas vezes em campos completamente diferentes. 1. Crescimento.

2. Melhor uso dos recursos financeiros.

(melhorar a venda, o lucro e a imagem do lucro.

para toda a empresa)

3. Explorar novas oportunidades potenciais.

4. Alcançando Vantagens Competitivas Distintas.

e Estabilidade mais ampla  Crescimento.

 Mercado ou Tecnologia.

 Fluxo de caixa para aumentar a taxa de crescimento.

Aumentar o Valor do Estoque da Companhia.

Usando o excesso de dinheiro para comprar em mercados de alto crescimento ou alta tecnologia.

Ganhar Aumento da Sinergia Financeira.

Para espalhar o risco ou aumentar a estabilidade aumentada • Para espalhar o risco ou aumentar a estabilidade aumentada.

• Melhorando a Linha de Produtos Expandindo.

em Novos Produtos ou Mercados.

• Fazer qualquer aquisição quando seus ganhos e.

O lucro atingirá ou superará as vantagens de nível desejado da diversificação de conglomerados melhorados:

ESTÁ PROCURANDO Desvantagens da diversificação de conglomerados  O aumento ocorre apenas em papel.

 A má gestão continua.

 Preço elevado pago pelo conceito de aquisição de Synergy Synergy - definido como o processo de combinação de elementos para que todo se torne.

maior do que a soma de duas partes individuais.

- aumenta quando duas ações realizadas de forma produtiva melhoram.

saída do que se fossem realizadas de forma independente.

- considera cada aquisição como uma contribuição significativa para o total.

rentabilidade da empresa. FUSÕES.

-referir para combinar duas empresas em uma. AQUISIÇÃO.

- onde uma empresa adquire os ativos de.

outro e absorve-o em suas próprias operações. Fusão Horizontal.

Fusão de Extensão do Mercado.

Fusão de extensão do produto.

Conglomerado Fusão Cooperativa (Amigável) Fusão.

- Duas empresas concordam.

os benefícios da aquisição e.

trabalhe juntas para alcançá-lo.

- envolve uma empresa com força.

adquirindo outra empresa que seja.

resistiu à tentativa. Métodos de aquisição Compra de ações no mercado aberto.

Compra de ativos.

Uma estratégia de aquisição de troca de ações - uma tentativa de usar alavancagem para obter o controle de uma empresa que seja.

ou ter problemas ou talvez ser mal administrado. Uma empresa pode.

tornar-se um alvo de um.

Take-Over se: seu patrimônio vale mais do que o valor atual do mercado de ações.

 Seu desempenho é ruim.

em relação a empresas comparáveis ​​ Possui grandes excedentes de caixa ou.

capacidade de empréstimo incomum LTV Conglomerate Strategy JAMES L. LING O ex-CEO da LTV (Ling-Temco-Vought), começou com apenas US $ 2000 em uma pequena empresa de eletrônicos em Dallas e através de uma série de aquisições construídas pela corporação LTV. Ele conquistou o controle de quatro empresas já nos 500 melhores quando assumiu o comando. Essas empresas aumentaram os ganhos e o valor das ações da LTV.

Abordagem  Empréstimos sob condições favoráveis.

 Análise cuidadosa e seleção de metas de aquisição.

 O take-over - adquirindo uma participação maioritária na empresa alvo.

 Divisão da empresa adquirida em várias partes autônomas.

 Manter os segmentos desejados, depois girar ou desinstalar as partes restantes.

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Estratégia de Diversificação.

Diversificação e valor para os acionistas: os três testes essenciais da Porter. . Explore a relação complexa entre diversificação e desempenho firme. . & ndash; Apresentação do PowerPoint PPT.

Título: Estratégia de Diversificação.

DESCRIÇÃO Introdução As Questões Básicas A Tendência ao longo do Tempo Motivos de Diversificação - Crescimento e Distribuição de Riscos - Diversificação e Valor para a Acionista.

Porter três testes essenciais. Vantagem competitiva da diversificação Diversificação e desempenho empírico.

Objetivos Definir estratégia corporativa, descrever alguns dos.

razões pelas quais as empresas diversificam, identificam e.

descreva diferentes tipos de empresas.

diversificação e avaliação das vantagens e.

desvantagens associadas a cada um. Identificar fontes de sinergia em empresas diversificadas.

Ao mesmo tempo, descrevendo por que as sinergias são assim.

Objetivos (cont.) Explore a relação complexa entre.

diversificação e desempenho firme. Em particular, explore a influência dos gerentes.

e pensamento gerencial sobre o relacionamento.

entre diversificação e desempenho.

Introdução Definição de Estratégia Corporativa Responda a pergunta O que é apropriado.

Escala e alcance da empresa? Influencia quanto grande e como as empresas diversificadas.

será. Estratégias corporativas bem-sucedidas não são apenas as.

produto de definição bem sucedida Também o resultado de capacidades organizacionais ou.

competências que permitem que as empresas explorem.

economias potenciais / sinergias que tamanho grande ou.

Introdução (cont.) Por que as empresas se diversificam para crescer Para utilizar melhor os recursos e recursos existentes.

capacidades. Para escapar de indesejável ou pouco atraente.

ambientes industriais. Para fazer uso dos fluxos de caixa excedentes.

Introdução (cont.) Estratégia de diversificação horizontal ou relacionada Estratégia de adição relacionada ou similar.

linhas de produtos / serviços para o core business existente,

quer através da aquisição de concorrentes ou.

através do desenvolvimento interno de novos.

Introdução (cont.) Diversificação horizontal ou relacionada Vantagens Oportunidades para alcançar economias de escala e.

escopo. Oportunidades para expandir ofertas de produtos ou.

expandir para novas áreas geográficas. Desvantagens da diversificação relacionada Complexidade e dificuldade de coordenação.

negócios diferentes, mas relacionados.

Introdução (cont.) Conglomerado ou diversificação não relacionada As empresas perseguem esta estratégia por vários motivos. Continuar a crescer após um core business ter.

amadureceu ou começou a diminuir. Para reduzir as flutuações cíclicas nas receitas de vendas.

e fluxos de caixa. Problemas com o conglomerado ou não relacionados.

Diversificação Os gerentes muitas vezes não possuem conhecimentos ou conhecimentos.

os negócios das empresas.

Introdução As decisões de Diversificação de Problemas Básicos envolvem dois básicos.

Problemas É a indústria ser mais atraente.

do que as empresas de negócios existentes? A empresa pode estabelecer uma vantagem competitiva.

dentro da indústria a ser inserida? (ou seja, o que.

existem sinergias entre o core business e o.

Objetivo da Estratégia Corporativa Sinergia O objetivo da diversificação deve ser criar valor.

ou riqueza em excesso do que as empresas gostariam.

sem diversificação. Sinergia o valor da empresa combinada depois.

A aquisição deve ser maior do que o valor de.

as duas empresas antes da aquisição. Obteve de três maneiras Explorando economias de escala. Os custos unitários diminuem com o aumento da produção.

Objetivo da Estratégia Corporativa Sinergia (cont.) Explorando economias de escopo. Usando o mesmo recurso para fazer coisas diferentes. Alocação eficiente de capital. Muitos ativos em empresas adquiridas estão subvalorizados -

Os gerentes procuram explorar essas oportunidades e.

melhorar suas operações e agregar valor à sua.

Relacionamento na Diversificação A sinergia na diversificação deriva de duas principais.

tipos de relação Relacionamento operacional - sinergias do compartilhamento.

recursos em todas as empresas (distribuição comum.

instalações, marcas, joint RD) Relacionamento Estratégico - sinergias no.

nível corporativo derivado da capacidade de.

aplicar capacidades de gerenciamento comuns a diferentes.

empresas. Problema de relação operacional - o.

os benefícios em termos de economia de alcance podem ser.

reduzido pelos custos administrativos envolvidos em.

Problemas na exploração de possíveis sinergias Pobre compreensão de como a diversificação.

As atividades caberão ou serão coordenadas com.

negócios existentes. O processo de aquisição está repleto de riscos. Os gerentes podem deixar de conduzir um adequado.

Análise estratégica de candidatura de aquisição. Muitas vezes, tentará concluir o negócio rapidamente.

antes que outros compradores potenciais comecem uma licitação.

guerra. Os gerentes freqüentemente se concentrarão no atrativo.

características de um candidato, enquanto dá menos.

atenção às características negativas.

Problemas na exploração de possíveis sinergias (cont.) Mesmo depois de fazer uma aquisição, os gerentes devem.

ainda integram o novo negócio em seus.

carteira de negócios existente da empresa. Diferenças nas culturas organizacionais. O novo negócio deve ser uma operação autônoma ou.

deve ser fundido em um dos existentes.

Problemas na exploração de sinergias potenciais (cont.) Problemas associados ao desenvolvimento interno de.

novos negócios. A maioria dos problemas devido a um tempo considerável e.

investimento necessário para lançar novos negócios. Em média, a maioria das novas linhas de produtos requer 10.

anos antes de gerar fluxos de caixa positivos e.

Resultado líquido. Difícil avaliar os riscos associados aos novos.

A Trend Over Time Diversified Companies entre.

o Fortune 500.

53,9 39,9 37,0 Porcentagem de empresas especializadas.

(único negócio, verticalmente integrado e.

negócio dominante) Percentagem de Empresas Diversificadas.

(negócios relacionados-comerciais e não relacionados) MAS desde o final da década de 1970, a diversificação tem.

1949 1954 1959 1964.

Diversificação e desempenho A pontuação O que é relação entre diversificação e.

o desempenho da empresa? Acadêmicos, consultores e comunidade financeira.

têm uma visão fraca da diversificação. Alguns estudos sugerem que a diversificação além.

um core business leva a um menor desempenho.

Diversificação e desempenho empírico.

Evidência As tendências de diversificação foram conduzidas por.

crenças em vez de evidências - década de 1960 e 70.

A diversificação parece ser uma década de 1980 lucrativa.

e a diversificação dos anos 90 é vista como uma destruição de valor. Evidências empíricas inconclusivas - não consistentes.

Achados sobre o impacto da diversificação em.

rentabilidade ou relacionado ou não relacionados.

diversificação. Algumas evidências de altos níveis de diversificação.

prejudicando a rentabilidade As aquisições diversificadas, em média, destroem o valor do acionista para os adquirentes. A reorientação gera retornos positivos dos acionistas.

Diversificação e desempenho da pontuação.

(cont.) A exposição resume os achados do estudo que buscou.

para determinar quantos fatores variados, incluindo.

atratividade da indústria, estratégia de negócios e.

A estratégia corporativa contribui para o desempenho. Os achados sugerem que a indústria atrativa e.

A estratégia de negócios em conjunto explica mais de 99.

da variação do desempenho da unidade de negócios. A estratégia corporativa não tem efeito aparente.

Diversificação e desempenho da pontuação.

(cont.) Estudos adicionais concluem que empresas.

A estratégia raramente contribui significativamente para isso.

valor para o acionista. Um estudo recente é mostrado na exposição abaixo.

Diversificação e desempenho da pontuação.

(cont.) A exibição sugere Categorização de empresas no 4.

grupos de desempenho de diversificação é notável.

equilibrado. As empresas de alto desempenho são tão propensas a ser.

mais diversificados como eles devem ser menos.

diversificado. As empresas de baixo desempenho são tão propensas a ser.

menos diversificados como devem ser mais.

diversificado. Não há diferenças de desempenho significativas entre.

empresas mais ou menos diversificadas de alto desempenho.

Diversificação e desempenho da pontuação.

(cont.) Resumo Embora a diversificação tenha sido desastrosa para.

Muitas empresas, empresas diversificadas também podem ser.

bem sucedido. Estudos não encontraram diferenças óbvias entre.

empresas diversificadas de alto e baixo desempenho ao longo.

várias dimensões estratégicas importantes.

Motivos para a diversificação CRESCIMENTO - O desejo de escapar da estagnação ou.

As indústrias em declínio foram uma das mais.

motivos poderosos para a diversificação.

(tabaco, óleo, defesa). - Mas, o crescimento satisfaz a gestão não.

metas dos acionistas. - Estratégias de crescimento (especialmente por aquisição),

tendem a destruir o valor do acionista RISCO - A diferenciação reduz a variância.

de fluxos de lucro SPREADING - Mas, normalmente não cria.

valor para os acionistas, desde os acionistas.

pode realizar carteiras diversificadas. - O modelo de preços de ativos corporativos mostra.

que a diversificação diminui de forma não sistemática.

risco não sistemático. LUCRO - Para diversificação para criar.

valor para o acionista, o ato de trazer negócios diferentes em comum.

A proprietária deve de alguma forma aumentar a sua.

Diversificação e porteiros de valor para os acionistas.

Três Testes Essenciais Se a diversificação for criar o acionista.

valor, deve cumprir três testes 1. A diversificação do teste de atratividade deve.

ser direcionado para real ou potencialmente atrativo.

ve industries. 2. O custo de entrada Teste o custo de entrada.

não deve capitalizar todos os lucros futuros. 3. O teste Better-Off quer a nova unidade deve.

Ganhe vantagem competitiva de seu link com o.

corporação, ou vice-versa. (isto é, a sinergia deve.

Introdução As Tarefas da Estratégia Corporativa em São Paulo.

A Corporação Multibusiness Determinando o negócio da empresa.

Desinvestimento Alocando recursos entre os diferentes.

negócios Estratégia de formulação para as diferentes empresas Controle de desempenho do negócio Coordenando as empresas e criando em geral.

A Empresa Divulsoada na Prática Restrições na descentralização. Poucos.

empresas diversificadas conseguem uma clara divisão de.

tomada de decisões entre empresas e.

níveis divisórios. Diálogo e conflito em andamento.

existe entre gerentes corporativos e divisórios.

em questões estratégicas e operacionais. Padronização da gestão divisional. Apesar disso.

potencial para que as divisões se diferenciem.

Estratégias, estruturas e estilos - corporativos.

os sistemas podem impor uniformidade. Gerenciando inter-relações divisórias. Gerenciando.

As relações entre as divisões requerem mais.

estruturas complexas, por exemplo, estruturas de matriz em que.

estrutura funcional e / ou geográfica é.

Papel crucial dos gerentes. Surgem estratégias bem sucedidas de diversificação.

A capacidade dos gerentes para desenvolver habilidades e.

competência na gestão de diversificação. Os gerentes devem desenvolver dois tipos importantes de.

modelos mentais Deve ter compreensões bem desenvolvidas dos seus.

diversidade de empresas e relacionamentos que definem.

Papel crucial dos gestores (cont.) Entendimentos de como as empresas das empresas são.

relacionados são importantes por 2 razões, irão influenciar a forma como os gestores descrevem o seu.

organizações para partes interessadas importantes. Os entendimentos dos gerentes também descrevem ou sugerem.

como seus negócios estão relacionados um com o outro. Também deve ter crenças bem desenvolvidas sobre como.

a diversificação deve ser gerenciada para:

alcançar sinergias. Como coordenar as atividades das empresas em.

para obter sinergias.

Papel crucial dos gerentes (cont.) Como alocar recursos para os vários.

empresas em uma empresa diversificada. Se várias atividades funcionais, como.

engenharia, finanças e contabilidade, marketing.

e vendas, produção e pesquisa e.

O desenvolvimento deve ser centralizado no.

sede corporativa ou seja descentralizada e operada por.

Gerentes da SBU. Como compensar e recompensar a unidade de negócio.

gerentes para que seus objetivos e objetivos sejam.

melhor alinhados com os da organização.

Papel Crucial dos Gerentes (cont.) Os Gerenciadores de Hipóteses de Aprendizagem aprendem de um teste e erro. Eles avaliam o sucesso do passado estratégico.

decisões. Essas crenças adquiridas se tornam incorporadas em um.

organiza procedimentos operacionais de rotina. Normalmente difícil para os rivais imitarem. Ao se envolver em várias aquisições.

O tempo, os gerentes podem vir a desenvolver uma experiência.

sobre como o processo de aquisição deveria ser.

Papel crucial dos gerentes (cont.) As empresas com equipes de gerenciamento que têm mais.

A experiência no gerenciamento de diversificação irá desfrutar.

maior desempenho do que as empresas que não.

tenha essa experiência. Evidências sugerem que o mercado de ações das empresas.

O desempenho está diretamente relacionado a.

experiência de diversificação (ver exibição em.

Exibição de desempenho de mercado de ações quinquenal de.

Quatro empresas holding bancárias que estão ativas.

Conclusões O tamanho sozinho não garante às empresas uma vantagem. Coordenação necessária para explorar economias de.

Escala e escopo não é sem custo. O tamanho cria desafios adicionais e.

dificuldades, incluindo problemas de comunicação.

e coordenação. Níveis mais elevados de diversificação não são.

incompatível com alto desempenho - nem eles.

implica necessariamente que as empresas sofrerão mais baixas.

Conclusões (cont.) O fator crítico na determinação do sucesso é o.

nível de experiência em gestão na formulação e.

implementando a estratégia corporativa. Mais difícil para empresas diversificadas. Gerentes de grandes empresas diversificadas possuem um.

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Gestão Estratégica - Diversificação.

As estratégias de diversificação são utilizadas para ampliar as linhas de produtos da empresa e operar em vários mercados diferentes. As estratégias gerais incluem diversificação concêntrica, horizontal e conglomerada.

Cada estratégia se concentra em um método específico de diversificação. A estratégia concêntrica é utilizada quando uma empresa quer aumentar seu portfólio de produtos para incluir produtos similares produzidos na mesma empresa, a estratégia horizontal é usada quando a empresa quer produzir novos produtos em um mercado similar e a estratégia de diversificação de conglomerados é utilizada quando uma empresa começa a operar em duas ou mais indústrias não relacionadas.

As estratégias de diversificação ajudam a aumentar a flexibilidade e a manter o lucro durante períodos econômicos lentos.

Warren Buffet em Diversificação.

"A diversificação é proteção contra a ignorância, faz pouco sentido para aqueles que sabem o que estão fazendo".

Diversificação concêntrica.

Uma estratégia de diversificação concêntrica permite que uma empresa adicione produtos similares a um negócio já estabelecido. Por exemplo, quando uma empresa de computadores que produz computadores pessoais usando torres começa a produzir laptops, usa estratégias concêntricas. O conhecimento técnico para novos empreendimentos vem do seu atual campo de funcionários qualificados.

Estratégias de diversificação concêntrica são desenfreadas na indústria de produção de alimentos. Por exemplo, um fabricante de ketchup começa a produzir salsa, usando suas instalações de produção atuais.

Diversificação Horizontal.

A diversificação horizontal permite que uma empresa comece a explorar outras zonas em termos de fabricação de produtos. As empresas dependem da participação de mercado atual de clientes fiéis nesta estratégia. Quando um fabricante de televisão começa a produzir refrigeradores, freezers e lavadoras ou secadoras, ele usa diversificação horizontal.

Uma desvantagem é a dependência da empresa em um grupo de consumidores. A empresa deve alavancar a lealdade da marca associada aos produtos atuais. Isso é perigoso, pois os novos produtos podem não obter o mesmo favor que os outros produtos da empresa.

Diversificação do conglomerado.

Nas estratégias de diversificação de conglomerados, as empresas procurarão entrar em um mercado anteriormente inexplorado. Isso geralmente é feito usando fusões e aquisições.

Entrar em uma nova indústria é altamente perigoso, devido à falta de familiaridade com a nova indústria. A fidelidade da marca também pode ser reduzida quando a qualidade não é gerenciada. No entanto, esta estratégia oferece uma maior flexibilidade para alcançar novos mercados econômicos.

Por exemplo, uma empresa em peças de reparo automotivo pode entrar na indústria de produção de brinquedos. Cada empresa permite uma base mais ampla de clientes. Existe uma oportunidade de renda quando as vendas de uma indústria vacilam.

Diversificação concêntrica.

Adicionar novos, mas relacionados, produtos ou serviços é amplamente chamado de diversificação concêntrica. As linhas de negócios da corporação ainda possuem algum "fio comum" que serve para relacioná-los de alguma maneira. O ponto de convergência pode ser tecnologia similar, uso de clientes, distribuição, habilidades gerenciais ou similaridade de produtos.

A diversificação concêntrica ocorre quando a diversificação está de alguma forma relacionada, mas claramente diferenciada, pelo negócio atual da organização.

A diferença básica entre uma diversificação concêntrica e uma estratégia de concentração é que uma estratégia de diversificação concêntrica envolve a expansão em uma área relacionada, mas distinta, enquanto a concentração envolve a expansão do negócio atual.

Uma estratégia de diversificação concêntrica pode ter várias vantagens. O mais óbvio é que ele permite que a organização aproveite seus conhecimentos em uma área relacionada. Uma estratégia de diversificação relacionada envolve a diversificação em empresas que possuem algum tipo de "ajuste estratégico".

O ajuste estratégico existe quando diferentes empresas possuem cadeias de custo de atividade suficientemente relacionadas que existem oportunidades importantes para o compartilhamento de atividades em uma empresa ou outra.

Uma empresa diversificada que explora essas inter-relações da cadeia de custo de atividade e capta os benefícios do ajuste estratégico atinge um desempenho consolidado maior a soma do que as empresas podem ganhar buscando estratégias independentes.

Esse efeito que pode produzir um retorno combinado sobre os recursos da empresa maior que a soma de sua parte é freqüentemente referido como sinergia (o efeito 2 + 2 = 5).