Estratégia de diversidade de defesa e inclusão

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Home News & amp; Informações Comunicados de imprensa & amp; Declarações 2016 Press Releases & amp; Declarações A CIA lança estratégia de diversidade e inclusão para 2016-2019 e # 160;

A CIA lança estratégia de diversidade e inclusão para 2016-2019.

9 de fevereiro de 2016.

LANGLEY, VA & # 8211; Hoje, a CIA divulgou sua Estratégia de Diversidade e Inclusão para 2016-2019 (PDF 639 KB), que apresenta um roteiro unificado para metas de diversidade e inclusão, ações e medidas de responsabilização na CIA nos próximos três anos. Esta estratégia baseia-se no trabalho fundamental do Grupo Consultivo do Diretor sobre Mulheres em Liderança (PDF 179 KB) e no Estudo de Diversidade em Liderança (PDF 152 KB), que identificou barreiras e fatores que prejudicaram maior diversidade e inclusão dentro da CIA & # 8217; força de trabalho e liderança classifica.

Em uma declaração feita em conexão com o lançamento da estratégia, o diretor da CIA, John Brennan, disse: "A excelência na inteligência estrangeira exige perspectivas amplas, tanto em nossa compreensão de um mundo complexo como em nossa abordagem de desafios e oportunidades. Perspectivas amplas provêm da diversidade de pensamento, etnias, origens e experiências. Abraçar e alavancar a diversidade através de uma cultura inclusiva promove a inovação, novas idéias e novas idéias que são o cerne do que nos é cobrado e é o que impulsionará o sucesso da missão. & # 8221;

A Estratégia de Diversidade e Inclusão estabelece os três principais objetivos abaixo para garantir que cada oficial da CIA possa trazer uma gama completa de pontos de vista e talentos para a missão da CIA. Isso ajudará a CIA a tornar-se cada vez mais capaz de fechar lacunas de inteligência persistentes e oferecer uma visão e suporte únicos para seus clientes.

A diversidade e a inclusão do tecelagem ao longo do ciclo do talento centram-se na gestão do desempenho, no desenvolvimento do talento e no aprendizado para preparar funcionários e gerentes para se beneficiarem plenamente de um ambiente de trabalho diversificado e inclusivo. Tornar-se um empregador de escolha concentra-se em enriquecer nossa força de trabalho recrutando em diversas comunidades em toda a América e cultivando uma cultura inclusiva que encoraja a colaboração, flexibilidade e justiça para criar uma organização que é um empregado modelo para a diversidade total do talento da América . O aumento da diversidade de liderança concentra-se na capacitação de líderes, gerentes e supervisores atuais para desenvolver o potencial de todos os oficiais para preparar um banco diversificado de futuros líderes da Agência.

A Diretora Principal de Diversidade e Inclusão da CIA, Maja Lehnus, enfatizou a transparência e a responsabilidade em uma declaração sobre a estratégia: # 8220; Regularmente informaremos a força de trabalho sobre nossos progressos e contratempos e serão transparentes sobre onde estamos hoje e onde nós pretende ir. & # 8221; Ela também acrescentou que o sucesso da estratégia é da responsabilidade de todos os agentes da Agência e pediu à força de trabalho que considere o que eles podem fazer para garantir que a liderança da CIA reconheça e aproveita as diversas habilidades da força de trabalho.

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Os Estados Unidos e seus parceiros continuam a enfrentar um crescente número de ameaças e desafios globais. A missão da CIA inclui a coleta e análise de informações sobre questões de segurança nacional de alta prioridade, como terrorismo internacional, proliferação de armas de destruição em massa, ataques cibernéticos, crime organizado internacional e tráfico de narcóticos, conflitos regionais, ameaças de contra inteligência e os efeitos de desastres ambientais e naturais.

Esses desafios são de alcance internacional e são prioridades para a Agência Central de Inteligência. Se você tiver informações sobre estes ou outros desafios de segurança nacional, forneça-o através do nosso formulário on-line seguro. As informações fornecidas serão protegidas e confidenciais. A CIA está particularmente interessada em informações sobre ataques terroristas iminentes ou planejados. Nos casos em que existe uma ameaça iminente, entre imediatamente em contato com as agências locais de aplicação da lei e forneça as informações sobre ameaças.

Diversidade.

Diversidade da defesa e estratégia de inclusão.

Estratégia de Diversidade e Inclusão de Defesa 2012-2017.

Até 2017, a Defesa pretende ser uma organização inclusiva e progressiva que maximize a capacidade através da capitalização de uma força de trabalho diversificada.

A intenção da nossa Estratégia de Diversidade e Inclusão é: Melhorar a capacidade de defesa através da diversidade e prática inclusiva.

Nossa Estratégia de Diversidade e Inclusão prevê uma organização da Defesa onde as diferenças individuais são reconhecidas, respeitadas e abraçadas como uma oportunidade para aprender e melhorar a capacidade; um lugar onde o talento é nutrido e as oportunidades de liderança são explicitamente abertas a todos com a capacidade e unidade para buscá-los; um lugar que promove a colaboração e a inclusão.

Esta Estratégia de Diversidade e Inclusão nos diz onde queremos estar em 2017. Ele nos fala sobre quais áreas da nossa organização precisam de atenção prioritária se forem alcançados os nossos objetivos de diversidade e inclusão em Defesa. Isso compromete todos a um plano de ações que visam assegurar que, em 2017, a Defesa se tornou uma entidade escolhida para todos na Austrália, que quer uma carreira ao serviço da defesa de nossa nação. Não é um mapa rodoviário. É uma estratégia abrangente.

Sobre Diversidade e Inclusão em Defesa.

A diversidade em defesa significa respeito pela diferença individual. Significa valorizar e utilizar os conhecimentos, habilidades e atributos únicos que nosso pessoal traz ao seu trabalho. A diversidade reflete a variedade de experiências pessoais que decorrem das diferenças culturais e circunstâncias. Nós maximizamos nossa capacidade, aproveitando a diversidade de pessoas.

A inclusão significa promover um ambiente de trabalho onde as diferenças individuais e ndash; O que quer que eles possam ser & ndash; são apreciados e valorizados como características que aprimoram nosso ambiente de trabalho, nossa produtividade e nossa capacidade.

A diversidade e a inclusão na Defesa é uma questão de capacidade crítica. A organização de defesa do século XXI deve aproveitar os talentos mais amplos se quisermos permanecer totalmente prontos para defender a Austrália. No mercado de trabalho competitivo para o talento na Austrália e com o meio ambiente globalizado, a defesa não pode mais depender de uma força de trabalho tirada de um grupo estreito de talentos.

Sobre a nossa estratégia de diversidade e inclusão.

Alinhando com Pathway to Change, esta Estratégia tem uma vida de cinco anos, a ser revista em 2017. Esta Estratégia compreende cinco metas para alcançar a diversidade e a inclusão na Defesa e identifica nossas áreas de foco imediatas. Nossa aspiração final para a diversidade e a inclusão na Defesa deve ser realizada através da realização dos cinco objetivos identificados nesta estratégia.

Nossa Estratégia de Diversidade e Inclusão oferece um quadro abrangente de orientações estratégicas. Ele reúne os compromissos repetidos em documentos da Defesa, como Pathway to Change, People in Defense e nosso Plano de Ação de Reconciliação. A Estratégia se alinha diretamente com os nossos Valores de Defesa e os de cada Serviço e o Serviço Público Australiano.

Esta Estratégia articula cinco Objetivos Estratégicos que apoiarão a diversidade e a inclusão bem sucedidas na Defesa.

A Estratégia também identifica prioridades imediatas de diversidade para Defesa. Essas prioridades se alinham em cada etapa do ciclo de vida do emprego das pessoas da Defesa - atrair, recrutar, desenvolver, reter e transitar. Eles também refletem os grupos em Defesa que requerem atenção prioritária, incluindo:

Mulheres, indígenas australianos, pessoas de origens culturais e linguisticamente diversas (CALD), pessoas com deficiência, lésbicas, gays, bissexuais, transexuais e intersexuais (LGBTI), idade madura e mão-de-obra intergeracional e juventude.

Um Plano detalhado de Implementação de Diversidade e Inclusão apoiará a Estratégia. O Plano de Implementação descreverá as atividades e iniciativas específicas a serem realizadas pelos Serviços e Grupos para realizar nossa estratégia e metas de diversidade e inclusão em Defesa. O Plano de Implementação aproveitará as alavancas culturais da Defesa para mudanças e desenvolverá planos, estratégias, programas e atividades atuais para os grupos de diversidade em particular da Defesa, Serviços ou APS, para progredir.

A defesa não precisa aguardar que este Plano de Implementação comece a cumprir nossas prioridades. O reforço da capacidade através da diversidade e da inclusão já começou na Defesa e uma das ações mais importantes é garantir que cada indivíduo se responsabilize em ser inclusivo e desenvolver sua apreciação da diversidade e inclusão.

Figura 1. Diversidade da defesa e estratégia de inclusão.

* Futuro refere-se a quaisquer grupos prioritários identificados que possam surgir após a publicação desta Estratégia.

Grupo de Pessoas de Defesa.

Outras informações.

Departamento de Defesa.

Escritórios do Parque Brindabella.

Canberra ACT 2600.

Pagamento, Condições e Política de pessoal.

Community Services & amp; Apoio ao Pessoal Centro de Assistência a Serviços Armados Austrália Biblioteca de Defesa Australiana Capelania Anglicana Capelania Católica Conexão Comunitária Resolução de Reclamação Defesa Equity Advice Line (DEAL) Defesa Famílias da Austrália Defesa Suporte de Necessidades Especiais Grupo defesa família questões Honras & Prêmios Centro Nacional de Coordenação do Bem-Estar Associação Naval da Austrália.

Gerenciamento de carreira.

Pesquisa de pessoal.

Comentários sobre o Site.

Envie um email aos comentários do seu site para a equipe de comunicação do DPG.

Diversidade e Defesa.

Quando se trata de maquiagem racial e étnica no local de trabalho, uma das organizações mais diversas nos Estados Unidos nos últimos 75 anos tem sido militar.

A partir da Segunda Guerra Mundial, a composição racial dos militares começou a se assemelhar mais à da população como um todo. O número de afro-americanos totalizou cerca de 922 mil homens alistados e mais de 8 mil funcionários, de acordo com o Departamento de Defesa (DOD).

Então, em 1948, o presidente Harry Truman assinou duas ordens executivas que aumentaram a diversidade militar, uma especificamente destinada a integrar os serviços militares e a outra a força de trabalho civil federal.

As mulheres também serviram na Segunda Guerra Mundial, cerca de 350.000, a maioria como pessoal médico ou pessoal de suporte. E em 1948, Truman assinou outra ordem executiva que permite que as mulheres atuem como membros permanentes e regulares das forças armadas. West Point admitiu sua primeira mulher ao programa de treinamento de oficiais em 1976. Mas o ponto de inflexão para as mulheres nas forças armadas foi a Guerra do Golfo Persa de 1991: mais de 40 mil tropas femininas serviram, algumas em combate.

Hoje, o Departamento de Defesa, que administra todas as unidades de serviço armado, está firmemente comprometido com a diversidade entre suas fileiras, militares e civis.

Diversidade A mulher falou com Clarence A. Johnson, diretora do Departamento de Gestão da Diversidade e Igualdade de Oportunidades do Departamento.

DW: Qual foi o impulso por trás do estabelecimento do Escritório de Gestão da Diversidade e Igualdade de Oportunidades no Departamento de Defesa?

Clarence Johnson: O escritório foi criado em 1994 e originalmente nomeou o Escritório do Subsecretário Adjunto de Defesa para Igualdade de Oportunidades.

Em 2006, seu nome foi alterado para o Escritório de Gestão da Diversidade e Igualdade de Oportunidades. Foi estabelecido porque os militares dos EUA procuraram alcançar uma força diversificada. O nosso escritório tem quatro tarefas principais: manter o engajamento com grupos de afinidade e influenciadores-chave; para atualizar e alinhar ações de componentes e agências; transmitir mensagens convincentes, coerentes e consistentes; e construir uma construção de responsabilidade com métricas que importam.

O que isso significa é que o Departamento de Defesa colocou uma grande ênfase no crescimento da diversidade através de estratégias de recrutamento direcionadas e esforços de marketing. Também nos concentramos na manutenção da diversidade e, para esse fim, mantemos o envolvimento com diferentes grupos de afinidade, como as mulheres nas forças armadas; realizar pesquisas sobre a diversidade, tanto nas forças militares quanto nas forças civis, para estabelecer e realizar as melhores práticas; e exigem treinamento em diversidade de todo o pessoal.

DW: Quais são algumas das principais iniciativas nos últimos anos?

CJ: Cheguei ao Pentágono em 2000 e, desde então, realizamos uma série de estudos que informaram nossos esforços de diversidade. Mais recentemente, em colaboração com o Escritório de Gestão de Pessoal, desenvolvemos um plano estratégico de diversidade e inclusão. Nossa estratégia foi dividida em três objetivos.

Primeiro é garantir a comunicação de liderança em torno da diversidade. Todos os líderes seniores falam sobre a diversidade em suas comunicações e estabeleceram boas práticas de diversidade dentro de suas divisões para alcançar e aumentar a diversidade.

Em seguida, criamos um esforço de divulgação estratégica de emprego para recrutar de um grupo de talentos. Isso inclui não apenas o alcance para atrair talentos de fora do departamento, mas também para alcançar a retenção dos melhores e mais brilhantes dentro do DOD.

Por fim, este plano desenvolveu estratégias para orientar e manter os melhores talentos em todas as forças.

DW: Que tipos de resultados você viu com minorias no Departamento de Defesa?

CJ: A lei não nos permite ter cotas. Ainda assim, ao longo dos anos, devido ao nosso compromisso contínuo com a diversidade, geralmente temos um aumento na representação das mulheres e das minorias.

Em 2011, os afro-americanos constituíram 17% da força ativa e 10% dos oficiais. E, este é um ponto de dados chave: 16,3 por cento dos novos recrutas no grupo de 18 a 24 foram afro-americanos, em comparação com apenas 15% da população total nos Estados Unidos. Do lado civil, os afro-americanos representam 15,2% da força de trabalho da DOD.

Em 2011, 11 por cento da nossa força de serviço ativo e 5.6 por cento de nossos oficiais eram hispânicos americanos. Entre os novos recrutas de 18 a 24 anos, os hispânicos americanos constituíam 17% do total de militares, em comparação com 19% na mesma coorte de idade no país.

As mulheres nas forças armadas em 2011 constituíram 14 a 15 por cento da força de serviço ativo e 34 por cento da nossa população civil.

DW: Quais são os desafios únicos de implementar a diversidade militar?

CJ: um desafio é a estrutura organizacional, o fato de os serviços serem descentralizados. A Força Aérea tem suas próprias estruturas e procedimentos, o Exército possui suas próprias estruturas e procedimentos, etcétera. Nosso trabalho é supervisionar e reunir tudo. Uma política de tamanho único não funciona o tempo todo, então tentamos uniformidade, mas com flexibilidade.

Outro desafio é o fato de termos um sistema de pessoal fechado. Os líderes seniores não podem ser trazidos de fora. Eles precisam ser cultivados dentro das fileiras, então nossa piscina para selecionar é menor. Recentemente, um general de três estrelas se aposentou e se tornou um presidente da faculdade. Eu estava falando com um colega e ele disse: "Não é interessante como um general pode se tornar um presidente da faculdade, mas nem mesmo o presidente da Harvard pode se tornar um general de três estrelas?" Demora cerca de 25 anos para crescer um líder de dentro para esse nível de classificação.

DW: Recentemente, o Departamento de Defesa abriu milhares de tarefas para as mulheres, cargos que lhes eram anteriormente fechados. Qual foi a motivação por trás disso? Quais são esses novos cargos?

CJ: Sim, sob a liderança do Secretário de Defesa Leon Panetta, estamos estudando isso desde o outono de 2010, quando o departamento recomendou ao Congresso que abriu cerca de 14 mil posições para mulheres que até agora tinham sido fechadas para eles.

Muitas dessas novas posições estão no Exército, aproximadamente 13.000. Essas novas posições são principalmente em seis ocupações, como as envolvidas com artilharia, operadores de manutenção, mecânica de tanques e tripulantes de sistemas de foguete de lançamento múltiplo. Outros 1.200 estavam em posições de combate de linha direta no Exército e fuzileiros navais. Além disso, a Marinha permitiu que as mulheres servissem em submarinos desde 2010.

DW: O Departamento de Defesa realizou recentemente o seu primeiro evento de orgulho LGBT, no Pentágono. Como isso aconteceu e quantos participaram?

CJ: A lei conhecida como "Não pergunte, não diga" [proibindo os homossexuais e as lésbicas de servir abertamente nos militares] foi oficialmente revogada em 2011. O evento no Pentágono atraiu 350 participantes. O secretário de defesa estava fora da estação, mas enviou uma mensagem de vídeo saudando os membros das pessoas lésbicas e gays, civis LGBT e suas famílias. Foi um passo importante. Antes, as pessoas não podiam ser elas mesmas, e agora elas podem ser elas próprias, e isso os faz membros militares mais produtivos.

DW: Por que a diversidade é boa para o Departamento de Defesa?

CJ: O secretário de defesa disse que a diversidade é uma das nossas maiores forças. Nos últimos anos, atingimos ou excedemos nossos objetivos de diversidade. Ao mesmo tempo, a qualidade dos nossos recrutas foi extremamente alta. Esses dois fatores vão juntos. Nossa pesquisa mostrou que uma força diversificada é uma força talentosa. A diversidade foi abraçada em toda a cadeia de comando em todas as forças. É importante que possamos alcançar e manter uma força representativa da América. Nós valorizamos diversas origens e perspectivas. Simplificando, a diversidade das forças armadas é boa para a nação. DW.

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A Estratégia de Diversidade e Inclusão estabelece os três principais objetivos abaixo para garantir que cada oficial da CIA possa trazer uma gama completa de pontos de vista e talentos para a missão da CIA. Isso ajudará a CIA a tornar-se cada vez mais capaz de fechar lacunas de inteligência persistentes e oferecer uma visão e suporte únicos para seus clientes.

A diversidade e a inclusão do tecelagem ao longo do ciclo do talento centram-se na gestão do desempenho, no desenvolvimento do talento e no aprendizado para preparar funcionários e gerentes para se beneficiarem plenamente de um ambiente de trabalho diversificado e inclusivo. Tornar-se um empregador de escolha concentra-se em enriquecer nossa força de trabalho recrutando em diversas comunidades em toda a América e cultivando uma cultura inclusiva que encoraja a colaboração, flexibilidade e justiça para criar uma organização que é um empregado modelo para a diversidade total do talento da América . O aumento da diversidade de liderança concentra-se na capacitação de líderes, gerentes e supervisores atuais para desenvolver o potencial de todos os oficiais para preparar um banco diversificado de futuros líderes da Agência.

A Diretora Principal de Diversidade e Inclusão da CIA, Maja Lehnus, enfatizou a transparência e a responsabilidade em uma declaração sobre a estratégia: # 8220; Regularmente informaremos a força de trabalho sobre nossos progressos e contratempos e serão transparentes sobre onde estamos hoje e onde nós pretende ir. & # 8221; Ela também acrescentou que o sucesso da estratégia é da responsabilidade de todos os agentes da Agência e pediu à força de trabalho que considere o que eles podem fazer para garantir que a liderança da CIA reconheça e aproveita as diversas habilidades da força de trabalho.

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Esquema de igualdade e diversidade no MOD.

O Ministério da Defesa (MOD) Equality and Diversity Scheme (EDS) 2006 a 2009.

Isso foi publicado no governo trabalhista de 2005 a 2010.

Igualdade e diversidade 2008 a 2011.

Relatório anual de igualdade e diversidade de 2007 a 2008.

PDF, 974KB, 88 páginas.

Relatório anual de igualdade e diversidade de 2008 a 2009.

Em abril de 2006, o Ministério da Defesa (MOD) publicou seu primeiro "Plano de Igualdade e Diversidade (EDS)" de 2006 a 2009, que incluiu o compromisso de revisá-lo quando o dever de gênero entrou em vigor em 2007. Em abril de 2008, o EDS revisado 2008 a 2011 foi publicado. Este EDS estabeleceu como tencionamos cumprir nossas obrigações legais, específicas e específicas de raça, deficiência e igualdade de gênero. Além disso, incluiu nossa abordagem para outras características particulares e teve em conta a legislação futura existente e provável para promover a igualdade e a diversidade. Nosso foco foi avançar cada vez mais para resultados de igualdade positivos e mecanismos de relatório foram estabelecidos para garantir que estes foram revisados ​​anualmente pela alta administração, com efeitos adversos agidos.

O EDS para o MOD abrangeu as forças armadas, a polícia MOD (MDP) e o departamento mais amplo. Nossos esquemas demonstraram nosso compromisso contínuo com a agenda de igualdade e diversidade; tornando a igualdade e a diversidade integrantes de todas as nossas políticas, funções e serviços.

Desde a introdução da: Lei de Igualdade 2010: dever de igualdade do setor público, o MDP agora está incluído no departamento mais amplo do MOD para os requisitos do dever de igualdade e não são considerados separadamente.

Ajude-nos a melhorar GOV. UK.

Serviços e informações.

Departamentos e políticas.

Suporte links.

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DND photo IS2004-2161a.

Melhores Práticas de Diversidade em Organizações Militares no Canadá, Austrália, Reino Unido e Estados Unidos.

por Grazia Scoppio.

Para obter mais informações sobre como acessar este arquivo, visite nossa página de ajuda.

Introdução.

Este artigo fornece uma visão geral de um projeto de pesquisa sobre estratégias de diversidade envolvendo organizações militares e forças policiais selecionadas no Canadá, Austrália, Grã-Bretanha e Estados Unidos da América (países da ABCA). Ele se concentrará na perspectiva militar, dada a natureza do Jornal Militar Canadense. A pesquisa foi conduzida durante um período sabático hospedado pelo professor Will Kymlicka na Universidade da Rainha. O projeto foi patrocinado pela Diretoria de Direitos Humanos e Diversidade (DHRD), eo relatório de pesquisa que se seguiu foi aprovado pelo Comandante da Academia Canadense de Defesa (CDA).

O Projeto de Pesquisa.

O objetivo geral da pesquisa era duplo:

Fornecer uma estrutura de diversidade para as Forças canadenses (FC); e, para identificar as melhores práticas através do benchmarking entre Departamentos de Defesa no Canadá, Austrália, Reino Unido (Reino Unido), Estados Unidos (EUA) e forças policiais selecionadas.

Foi adotada uma abordagem comparativa e internacional para realizar este estudo, utilizando metodologias qualitativas, incluindo:

Uma revisão da literatura multidisciplinar sobre diversidade, documentos de políticas não classificadas e relatórios; e Visitas aos departamentos de defesa na Austrália, no Reino Unido e nos EUA, bem como a sede da Polícia de Nova Gales do Sul (NSW), que inclui entrevistas com altos oficiais uniformizados e pessoal civil equivalente.

Diversidade e Equidade.

O termo diversidade é adotado como a nova abordagem comercial para abordar a diversidade interna e externa e pode incluir: cultura, etnia, idioma, religião, capacidade e deficiência, educação, contexto socioeconômico e orientação sexual. O discurso da diversidade atinge um amplo espectro de partes interessadas, na medida em que todos sentem parte dela.

Antigos conceitos de equidade e igualdade estavam ligados a tratar todos os mesmos, como em igualdade de remuneração por igual trabalho. & Rsquo; A nova abordagem reconhece que, ao ignorar as diferenças, também ignoramos indivíduos & rsquo; necessidades legítimas. A equidade e a igualdade são sobre justiça, não sobre o tratamento igualitário das pessoas. 1.

A legislação sobre patrimônio ainda enfrenta resistência entre aqueles que vêem isso como uma redução dos padrões. Outros acham que podem estar em desvantagem. Finalmente, aqueles que pertencem a determinados grupos podem se sentir rotulados. No entanto, a abordagem desta legislação não é impor cotas ou contratar pessoas que não estão qualificadas para fazer o trabalho, embora às vezes seja necessário tratar certos grupos de forma diferente para serem equitativos.

Embora a legislação seja fundamental para avançar na busca de uma maior igualdade no local de trabalho, não deve constituir a única base de políticas, programas e práticas de diversidade. Deve ser considerado um pilar para abordar as desigualdades no local de trabalho experimentado por grupos historicamente desfavorecidos.

Multiculturalismo.

O multiculturalismo é, ao mesmo tempo, uma abordagem para a integração dos imigrantes, uma política de promoção do pluralismo e uma parte integrante dos valores fundamentais do Canadá. O multiculturalismo baseia-se na ideia de que os imigrantes recebem direitos e oportunidades iguais, e são esperados em conformidade com certas normas, enquanto são encorajados a manter seus traços culturais distintivos. Esta abordagem é a mais bem sucedida para alcançar a integração dos imigrantes na sociedade de acolhimento, onde a integração é entendida não como a assimilação, mas como um processo bidirecional de acomodação mútua entre os imigrantes e a população receptora.

De acordo com o filósofo canadense Will Kymlicka, a integração no sentido sociocultural significa & ldquo ;. a medida em que os imigrantes e seus descendentes se integram a uma cultura societária existente e vêem suas chances de vida como ligadas à participação na gama de instituições sociais, com base em uma linguagem comum, que define essa cultura societária. & rdquo; 2.

Em 1971, o Canadá tornou-se o primeiro país no mundo a adotar uma política oficial de multiculturalismo, que foi posteriormente consagrada em um ato do Parlamento, reconhecendo assim a diversidade de canadenses quanto à raça, origem nacional ou étnica, cor e religião como fundamental característica da sociedade canadense. A política destina-se a preservar e aprimorar o patrimônio multicultural dos canadenses, ao mesmo tempo que trabalha para alcançar a igualdade de todos os canadenses na vida econômica, social, cultural e política do Canadá. 3 O multiculturalismo, portanto, pode fornecer às organizações um quadro para a diversidade em que os indivíduos não precisam desistir de sua identidade cultural ou étnica para o & lsquo; pertencem & rsquo; e participar de uma organização.

DND photo ET2008-0112-02.

Imigração.

Integrating diverse members into an organization is similar to immigrant integration. Immigration is a great source of human resources in Canada, as well as in many western countries where birth rates are declining. The new source countries are mainly in Asia and Africa, and, so, immigrants bring with them a great deal of cultural, ethnic, and religious diversity.

In Canada, and also in other immigrant-receiving countries such as Australia, attitudes toward newcomers have changed somewhat, and the expectation is that, in order to integrate into Canadian mainstream society, newcomers must adopt common Canadian values and behaviours.

As we strive to live and work effectively in a diverse environment, it is important to find a balance between being exclusive through inflexible rules and regulations, and being open through flexible policies, negotiation, and accommodation. However, it is equally important to convey acceptable and unacceptable behaviours in line with our democratic values and processes, based upon the Canadian Charter of Rights and Freedoms and the Human Rights Act.

In Canada, immigrants are viewed as part of society and future Canadian citizens; they often maintain their culture, religion, and first language. At the same time, in order to become citizens, they need to know one of Canada’s official languages, to learn about the rights and responsibilities of being Canadian, the Canadian political system, geography and history, and Aboriginal people, and they need to embrace Canadian values of equality, multiculturalism, freedom, peace, and law and order.

Similar to integration of newcomers in a host country, integration of new recruits in an organization is a two-way process. On the one hand, the host country/organization needs to create policies and programs to ensure that systemic barriers are removed, and that newcomers’ needs are met through targeted policies and programs. On the other hand, newcomers must adjust to the host country/organization, adopt its standards/ policies, and embrace its core values.

Change in Military Organizations.

Implementing cultural change within armed forces is no easy undertaking. According to the Australian military sociologists Nicholas Jans and David Schmidtchen, two experts in Organizational Behaviour, Human Resource Management, and Leadership, “. traditional military employment structures find it difficult to accommodate non-traditional needs.” 4.

Another challenge in undergoing change in military organizations is rooted in their difficulty to “. cope with differences of any kind,” as stated by British military sociologists Christopher Dandeker and David Mason. 5 They argue that the challenge for ethnic minorities is to fit into the British military occupational culture, since they lack the homogeneity and common origins based upon British colonial history. Women, on the other hand, have been somewhat more successful in their integration into the military, based upon the notion that “. they can be made like – or represented as being like – men.” 6 However, they continue to be excluded somewhat from those roles where their differences from men are believed to be so significant as to undermine combat effectiveness.

Social Capital.

Despite these barriers to change, military institutions are workplaces and, as such, Harvard political scientist Robert D. Putnam considers them “. an essential venue to build social capital, defined as networks, norms and trust. that enable participants to act together more efficiently to pursue shared objectives.” 7.

The workplace is, according to Professor Cynthia Estlund of New York University’s School of Law, “. [the] most promising arena of racial integration.” 8 This demographic integration yields more social integration than any other domain of society. Individuals who possibly would not associate with others of different ‘racial’ groups may end up in constructive workplace relations with each other. Thus, the very constraints of the workplace bring people together.

Estlund cites the military as an instructive example of racial integration, although admitting it is not an oasis of interracial harmony. It shares many features with other workplaces: “People are compelled by their organizations and by the governing rules and authority structures, to trust and cooperate with others. in the intensive and concerted pursuit of shared objectives.” 9.

Critical Mass Theory.

According to some scholars, a critical mass is necessary for a group to transform the institutional culture, norms, and values. Some feminist authors have applied critical mass theory to women in politics. 10 However, this theory can also be applied to minorities. Consequently, it could be argued that critical masses have been achieved in the armed forces by the following groups: African Americans in the US, Maoris in New Zealand (NZ), and women in certain military occupations, such as the medical and legal branches.

Clearly, armed forces have increased the diversity of their membership, and opportunities are being created. However, it takes time to increase diversity at the top levels and to achieve cultural change. It is imperative to make the Canadian Forces an employer of choice for these diverse groups, so that more women and members of diverse ethnic groups will join and rise to position of influence within the organization, thus reaching a ‘critical mass.’

Shifting Diversity Paradigm: A Diversity Framework for the Military.

Changing the approach toward diversity requires a paradigm shift. The CF needs to shift its diversity paradigm from what Harvard Business School cultural experts David Thomas and Robert Ely 11 define as the ‘discrimination-fairness’ (compliance model) and the ‘access-legitimacy’ (business model), to what they call the third diversity paradigm of ‘learning – effectiveness’ (values-based model) whereby valuing the diversity of each team member, and ‘tapping into’ the unique skills of each member, will make the team more effective and better capable of accomplishing its mission.

Canadian Diversity and Leadership Functions.

Many models exist that conceptualize diversity. The model developed by the Canadian political scientists Jane Jenson and Martin Papillon 12 has been selected to help understand diversity within the Canadian context. According to Jenson and Papillon, respect for cultural diversity in Canada rests upon three key pillars:

Linguistic duality; Recognition of Aboriginal rights; and, Multiculturalism.

They argue that, in our pluralistic society, different cultures and values exist within individuals, minority, and majority groups. While this diversity can be a source of strength, responding to these diverse and, at times, competing needs is a challenge in liberal democracies. Jenson and Papillon identify the following four dimensions of difference in Canada.

The Canadian Diversity Model.

Figure 1 – The Canadian Diversity Model.

These four dimensions that characterize Canadian diversity involve tensions between the values to the left of the spectrum and those to the right. The values on the left express the traditional concepts of individual equality, where everyone must be treated the same so as to achieve cohesion. On the right are the views supporting the argument that we need to account for historical differences among groups. The challenge is to reach a balance, or compromise – one that is broadly accepted by most people.

Although some adaptation was required, Jenson and Papillon’s model was used as a starting point to map the key responsibilities of CF leaders 13 within the dimensions of Canadian diversity.

The new model illustrates how some of the more traditional leadership responsibilities might appear in conflict with the less traditional ones. The challenge is to strike a balance between the conventional leadership functions on the left, which reflect the principle of treating everybody the same to achieve cohesion and homogeneity, and the responsibilities on the right, which reflect the reality of working in a diverse environment. The functions on the left and those on the right are not mutually exclusive. For example, the leadership function of building cohesion (uniformity) can be achieved while accommodating personal needs (heterogeneity). Likewise, the CF professional identity, culture, and heritage (symmetry) can be maintained within a climate of respect for diversity (asymmetry).

A practical example of this can be found in dress and dietary accommodation for members of certain religious/cultural backgrounds, where the challenge is identifying what is truly an occupational/ operational requirement, and what is based upon cultural bias or false assumptions.

Diversity Values.

In order to reflect Canadian values, diversity values need to be included as a component of the framework of CF leadership. Canadian diversity values include:

Recognition and respect for Canada’s foundations of multiculturalism, bilingualism and Aboriginal history; Respect for human rights and equality; Respect for the diversity of all individuals regardless of gender, ethnicity, religion, linguistic background, or other types of diversity; and The fostering of a climate of inclusion, non-discrimination, tolerance, and accommodation of difference.

Canadian diversity dimensions & leadership functions.

Uniformity.

Exemplify military ethos Maintain order and discipline Build teamwork and cohesion Socialize new members into CF code of conduct.

Heterogeneity.

Accommodate personal needs in career and PD Resolve interpersonal conflict Treat subordinates fairly.

Individual Rights.

Establish a climate of respect for individual rights Enable individual mechanisms of voice.

Group Rights.

Enable collective mechanisms of voice.

Develop & maintain professional identity, align culture with ethos, preserve CF heritage.

Establish a climate of respect for diversity.

Economic Freedom And Accountability.

Follow policies / procedures Secure & manage resources Monitor, inspect & evaluate Develop audit & evaluation Create operational capabilities.

Economic Security.

Ensure subordinate well-being Recognize competing obligation and values.

Foundation Of Canadian Diversity.

Figure 2 – Canadian diversity dimensions & leadership functions.

Figure 3 – Values-based Diversity Competencies.

Diversity Competencies.

Canadian diversity values should also be reflected in diversity competencies.

These competencies should be acquired progressively, starting from general awareness, moving to more specific knowledge/understanding, and finally, to more advanced skills, as listed below:

Cultural awareness and cultural sensitivity, including awareness of different customs, and religions; Awareness of gender differences, including different communication styles; Awareness of different personalities within the team; Awareness of different decision-making styles; Awareness of stereotyping, bias, and discrimination; Knowledge of human rights; Knowledge of multiculturalism principles; Understanding of basic dignity and democratic values; Understanding of harassment in the workplace; Understanding of employment equity and issues related to women, Aboriginal people, visible minorities, and people with disabilities; Understanding of Aboriginal history and Aboriginal Treaty Rights; Understanding group dynamics; Conflict resolution skills; Problem-solving skills/strategies in diverse groups; Interpersonal and emotional competencies; Cross-cultural / intercultural communication skills; Cultural literacy; Language ability in Canada’s two official languages; and Knowledge of a language other than English or French.

The Diversity Continuum.

The CF must go beyond legal compliance and shift to an approach that sees diversity as a positive strength, and a ‘value added’ for the organization, as illustrated in the diversity continuum presented below.

This shift is necessary because the CF needs to:

Be supported by the Canadian people; Increase internal diversity to attain a critical mass of diverse members and achieve cultural change; and Operate within a diverse global context in overseas operations.

This shift from ‘compliance’ to ‘valuing diversity’ can be achieved through a comprehensive diversity strategy that includes CF and DND members and by incorporating diversity into three key elements of the organization:

Core Canadian diversity values should be a fundamental component of the framework of CF leadership values. Diversity competencies, which reflect these core diversity values, should be included in the CF PD framework. Accordingly, learning events should be developed for all levels of leadership. Finally, indicators and metrics should be identified to measure whether programs have accomplished the stated objectives, and that progress has been made.

These values and competencies should apply to everyone in the organization – not only to existing ‘majority’ groups but also to new ‘minority’ groups. In other words, individuals whose values and attitudes are in conflict with those of the organization will be expected to adapt to the organizational context.

Figure 4 – Diversity Continuum.

Benchmarking.

This next section on benchmarking will provide an overview of the policy/institutional framework, and the demographics, in the armed forces of Australia, Britain, the United States, and Canada. Although the context is somewhat different in each country, the challenges are quite similar. The following section dealing with best practices will then illustrate some valuable lessons learned, and will provide examples of best practices that help to make the link between theory and reality.

In Australia, the Director of Rights and Responsibilities has the portfolio for the entire Defence Department regarding a wide spectrum of legislation. This directorate provides guidelines and frameworks, while each of the services is responsible for implementation. Recently, there has been a change in the name of the directorate from Defence Equity to Rights and Responsibilities. This nomenclature change reflects a shift in approach from equity toward a broader framework of ‘rights and responsibilities,’ which includes everyone in the organization. The director commented that they had been “using equity as a beat stick, not as a carrot. Equity [had] become synonymous with unacceptable behaviour.” 14.

Women make up 48 percent of the total work force in Australia. The percentage of Department of Defence (DoD) female employees is about 38 percent, while in the Australian Defence Force (ADF), the overall percentage of female service members is approximately 13 percent. Clearly, women are under-represented, particularly in the senior ranks. The challenge is the requirement to ‘tick all the boxes’ and to meet all the criteria. This is particularly difficult for some women, given that, in some occupations, the opportunities for command are virtually non-existent, and, that most combat occupations are not open to women. Currently, there is a focus upon the recruitment and retention of women, who are viewed as an untapped pool of human resources. In 2006, the Chief of the ADF made statements with respect to increasing the number of female service members by creating a ‘women friendly’ environment in the three services. Policies are being adapted to make the forces more appealing to women, such as those governing child-care for new parents. The driving force is not necessarily to be ‘reflecting society,’ but to have a defence force that is fully manned.

The ADF currently does not reflect the ethnic diversity of the Australian multicultural population. Minority groups of Non-English Speaking Background (NESB) represent only 4.1 percent of the ADF, which is made up predominantly of members with an Anglo-Celtic background. The reasons identified to explain the under-representation of NESB groups are several-fold. First, the ADF currently does not recruit non-citizens. Secondly, some groups of immigrant descent are unlikely to join because they fled countries with oppressive military regimes. Finally, there are issues with respect to security clearances. The ADF is looking at strategies to increase ethnic diversity in the forces by advertising in ethnic newspapers, and by focusing upon “. ethnic elders [because they] are very strong influences on youth and so [the ADF] has been looking at doing some work [with elders],” 15.

Indigenous people constitute Aboriginal people from the mainland, as well as Torres Strait Islanders, and they make up 2.6 to 2.7 percent of the total work force in Australia. They are under-represented in the ADF, where they constitute less than 0.5 percent of Regular Force. However, the proportion of indigenous members is higher in the Army Reserve. The interviewees speculated this to be the case because the Reserves tend to have more of a presence in indigenous communities. The Deputy Director of Strategic Recruiting commented that the ADF continues to look at new strategies to increase indigenous representation within the forces. They are looking at promoting “. Indigenous achievement and culture within the wider ADF.” 16.

The ADF military members and their DoD civilian counterparts are closely linked, as illustrated by the following examples:

The establishment of a values statement for the entire Defence community, jointly supported by the Secretary of Defence and the Chief of the Defence Force (CDF); The Directorate for Rights and Responsibilities has the portfolio for the entire Defence establishment, including the uniformed services and civilians; The Workplace Equity and Diversity Annual Report addresses the entire Defence establishment, including the uniformed services and civilians.

Reino Unido.

In the Ministry of Defence (MoD) of Britain (UK), there are two separate directorates dealing with diversity-related legislation; one for service personnel, and the other for public servants. The Director of Service Personnel Policy has the portfolio for the armed services. However, there is a Unified Diversity Strategy (UDS) for the entire MoD. The strategy is developed by the Diversity Panel, co-chaired by the Chief of the Defence Staff (CDS) and the Permanent Secretary.

The first overarching Equality and Diversity Scheme for the MoD was introduced in April 2006, encompassing the armed forces, the civil service, and the Ministry of Defence Police. The scheme incorporates nearly every element of diversity: race, disability, gender, age, religion or belief, and sexual orientation. The scheme provides the statutory framework for equity and diversity for the entire Defence establishment, focusing upon regular force and departmental civilians. The scheme focuses upon targets, and it goes beyond legislative requirements of Employment Opportunity (EO), whereby it shifts from EO to diversity using a quad-service approach: Royal Air Force (RAF), Royal Navy, the army, and the public service.

DND photo AR2008-K023-21.

While top-level strategic documents constitute a step in the right direction, achieving cultural change on the ground has proven to be far more difficult. The Staff Officer for Employment at the Directorate of Manning – Army commented “. [that] they need to overcome [this problem] through changing behaviours and attitudes of [their] chain of command at all levels.” 17 The lack of diversity reflected in the upper ranks contributes to the difficulty of attitude and behavioural change.

The female employment in Britain, as of 2002, was 45 percent, one of the highest in the European Union (EU). MoD statistics as of 2006 indicate that the proportion of MoD female civilian staff was 36 percent, and that for serving female armed forces personnel was 9.1 percent. Women are clearly under-represented in the armed forces, particularly in the highest ranks. They are largely excluded from direct combat roles, that is to say, areas where the primary duty is “. to close with and kill the enemy face-to-face,” due to “. [the] potential impact of gender mixing in the small teams essential to success in the close combat environment.” 18.

The ethnical diversity in Britain’s armed forces is due mainly to their recruiting policy, which permits members of the Commonwealth to serve. However, the integration of ethnic minorities is not without problems. Having said that, this diversity might be more a consequence of Britain’s colonial history than it is a conscious effort to reflect Britain’s multicultural society.

In Britain, visible minorities are referred to as Visible Ethnic Minorities (VEM), and they are non-white British citizens. They constitute about nine percent of the UK work force. As of 2006, the overall proportion of serving armed forces personnel from ethnic minorities was 5.5 percent. One of the reasons for this under - representation is that for many communities, the military is not the employer of choice. Recruiting teams are currently in place presently to do some bridging with ethnic minority communities.

Estados Unidos.

The Office of the Secretary of Defense (OSD) held its first Diversity Summit in February 2007. Representatives from each service were present, as well as subject matter experts (SMEs). The next step is to develop the OSD strategic plan for diversity. The initial direction is to increase diversity at the highest ranks, the general/ flag officers.

Clearly, at the strategic level, diversity has the highest support, and it is viewed as an operational requirement:

“The way we’re fighting wars today requires our airmen to be capable of working in these environments that require you to know something about diversity whether [you are] deployed to Iraq or even working with somebody in your unit from a different part of the country, you have to know how to work in diverse teams with diverse partners.” 19.

The legislative framework for diversity is provided as follows:

Equal Employment Opportunity (EEO) law for civilians; or Equal Opportunity (EO) regulations for military members.

Women make up 46 percent of the total US labour force. In the DoD, the overall percentage of female employees is 35 percent. It should be noted that civilians who work for the services fall directly under the chain of command of the individual services. One of the civilian staff of the Army Diversity Office commented: “I am Army first, DoD second, because I work for the Army. If I worked for the Air Force, I would be Air Force first, then DoD.” 20.

There are 205,054 active duty women in the US armed forces, representing on average 14.5 percent of the total establishment. However, the rates differ significantly, depending upon service and rank. The highest proportion of women is in the air force (19.6 percent), and the lowest is in the Marine Corps (6.1 percent). The US Congress still forbids women from engaging in offensive warfare with the enemy. Consequently, combat occupations are not open to women, although supporting combat roles are permitted. The percentage of jobs not open to women varies by service. In the air force, for example, very few occupations are closed to women. This explains, at least partly, the higher proportion of women in the air force, including those serving at the general/flag officer rank. In reality, some military women in non-combat roles find themselves in combat situations and in such circumstances they are allowed to shoot back. However, this bureaucratic limitation in terms of career opportunities for women negatively impacts promotion opportunities to the highest officer ranks, where women are under-represented. The link between career progression and combat experience has been illustrated by Colonel Anthony D. Reyes of the US Army 21 with respect to African-American male officers, but the same parallels can be made with female officers – regardless of ethnicity.

The US military is the most diverse of all the nations placed ‘under the microscope’ Aqui. Their African-American members, including females, are reasonably well represented in the officer ranks, and they are over-represented in the enlisted ranks. The over-representation of black personnel in the enlisted ranks is seen by some as a result of recruiters targeting certain groups. At the same time, statistical data show this is also partly linked to educational attainment. In addition, the US Armed Forces recruiting policy allows immigrants to serve, and it enables them to become citizens through an expedited process. Due to security requirements, certain occupations, such as the intelligence billets, are open only to American citizens. Historically, issues of ‘race’ in the United States have been ‘black and white,’ but more recently, Hispanic groups have also been at the forefront of such issues.

Based upon the feedback gathered, the focus in the American military at this time appears concentrated more upon African-Americans and Hispanics than upon Aboriginal populations. There are 4.3 million American Indians (AI) and Alaskan Natives (AN) in the US, 1.5 percent of the total population. The US armed forces publish combined data on these two native groups, which constitute 1.8 percent of the total service membership overall (0.8 percent officer and 1.9 percent enlisted ranks).

Since 2002, the CF has fallen under the Employment Equity Act (EEA) of 1986, revised in 1995, although there are specific regulations to account for the operational effectiveness of the Canadian Forces. The Canadian EEA has the purpose of achieving “. equality in the workplace so that no person shall be denied employment opportunities or benefits for reasons unrelated to ability and, in the fulfillment of that goal, to correct the conditions of disadvantage in employment experienced by women, Aboriginal peoples, persons with disabilities and members of visible minorities.” 22.

There are two separate directorates in the Canadian Department of National Defence (DND) dealing with diversity and employment equity. The Directorate of Human Rights and Diversity (DHRD) is responsible for the CF, while the responsibility for DND civilian personnel falls under the Director of Diversity and Well Being (DDWB).

Canada has a very multicultural population, made up of Anglophones, Francophones, Aboriginals, and immigrants. The foreign-born total of its citizens is 5.4 million or 18.4 percent, one of the highest rates in the world, and second only to Australia. At the same time, almost four million individuals have identified themselves as visible minorities (VM), 13.4 percent of the total population. In the work force, 3.2 million people were born outside of the country. 23 In terms of Aboriginal people, the estimated availability of Aboriginals in the Canadian labour force is 2.6 percent, as observed in the 2001 census. Additionally, women make up 49.2 percent of the total work force in Canada, and this trend is increasing.

DND photo IVD 2002-5271.

The composition of the CF does not yet reflect the gender and ethnic diversity of the Canadian labour force. Representational rates for women, visible minorities, and Aboriginal people in the CF are lower than Federal Government rates overall, and they fall below labour force representation rates. The Chief of the Defence Staff (CDS) made several references in his speeches to the fact that the CF must reflect the ethnic diversity of the Canadian population, both when operating abroad or domestically:

“Our recruiting process is now working. It’s not perfect, perhaps not even very good, got a lot of changes to do with it but [. ] the combination of that team effort has allowed us to meet the goals that we have set and get the right kind of young men and women into the Canadian Forces from our entire mosaic across the country – not enough from the ethnic communities, the smaller communities but better than we have been doing before.” 24.

Based upon 2006 data, the Canadian Total Force rates are as follows: women, 17.1 percent; visible minorities, 2.4 percent; and Aboriginals, two percent. The Regular Force rates are as follows: women, 13.1 percent, visible minorities, 2.2 percent, and Aboriginals, 1.7 percent. Within DND at large, the percentage of female employees is about 40 percent.

Despite the fact that all CF military occupations, including combat, are open to women, their representation in the Regular Forces is only higher than in Britain, while it is the same as Australia and lower than the United States, although in these last two countries women are generally excluded from combat trades and special forces. These findings suggest other possible barriers to women that go beyond legal barriers, such as: the requirement for mobility in the military profession; the fact that many occupations are non-traditional for women; and an organizational culture that is not open enough toward women.

With respect to visible minorities, the reasons identified to explain this under-representation are similar to those identified by the ADF. First, the CF does not recruit non-citizens. Secondly, some groups of immigrant descent are unlikely to join because they fled countries with oppressive military regimes. Thirdly, there are issues with respect to security clearances. Fourthly, it appears that some ethnic minority groups do not view the CF as an employer of choice.

In terms of Aboriginals, several initiatives are in place to increase the representation of Aboriginal members in the Canadian Forces, as outlined in the following section.

Best practices.

Several examples of best practices can be drawn from the foregoing benchmarking research conducted in the other ABCA countries, including:

Joint military and civilian portfolio for Employment Equity (EE) and diversity under the umbrella of the Director of Rights and Responsibilities in the Australian DoD; The Leadership Competencies Framework for military members and civilians working for the Defence, developed by the Australian DoD; The UK MoD Senior Officer and Civil Servants Diversity and Equity Awareness program for general/ flag officers and senior executives combined; Outreach recruiting strategies carried out by the different services of the US armed forces, including: ethnic community leaders, affinity groups, parents of new recruits, and media (for example, the movie, The Guardian ); Formal mentoring programs established by the US Navy; The Defence Employment Opportunity Management Institute (DEOMI), US DoD; The NSW Police New Forward Plan: NSW Police Priorities for Working in a Culturally, Linguistically and Religiously Diverse Society ; and, The community forum organized by the Ottawa Police Force.

At the same time, the CF exemplifies some best practices, which can provide learning opportunities for countries that do not yet have such practices in place, including:

Opening all occupations to women, including combat-related occupations, to increase opportunities for career progression to higher levels of leadership, which is often linked to combat roles and operational experience; Establishing policies for dress and dietary accommodation to allow members of diverse backgrounds such as Aboriginal, Muslim, and Jewish, to preserve their cultural, spiritual and religious identity; Allowing homosexual members to be open about their sexual preferences, thus enabling them to maintain their individual identity; Creating Aboriginal recruiting and training programs such as the Bold Eagle and the new Aboriginal Leadership Opportunity Year at the Royal Military College, and holding the Aboriginal Forum, which are all methods for connecting Aboriginal youth and communities with the military; and, Establishing a structure of EE Advisory Groups (AGs), one for each Designated Group, championed by a senior General/Flag Officer, to provide strategic advice on issues regarding women, Aboriginal peoples, persons with disabilities and members of visible minorities.

Changing Approach toward Diversity: Some Recommendations.

There have been efforts in the CF, similar to those employed by other organizations at study here, to enhance the diversity within the organization through recruiting strategies, accommodation policies, and training programs. Although progress has been made, there are still some gaps and challenges that need to be addressed.

The CF does not fairly reflect the ethnic, cultural, and gender diversity of Canadian society at all levels of leadership. This ‘lack of diversity’ is partly due to recruiting, promotion, retention, and training challenges. At the same time, it is also due to a ‘closed’ organizational culture and the widespread perception that diversity is not conducive to team-cohesion, and thus, it may negatively impact upon the mission of the armed forces, namely, the application of force on behalf of the government. However, these arguments have little empirical foundation, and, in fact, research supporting opposing views can be found at will.

While keeping its mission in mind, the CF, similar to other armed forces, must be able to adapt to change, such as in demographic trends, and it must also reflect societal values. This is necessary in order for the CF to maintain support from the government and its citizens at large. If such support is lacking, the very existence of the military in a democratic state can be questioned.

DND photo IS2008-3192.

At the same time, the missions of the armed forces in Western democracies have evolved and are no longer limited to traditional warfighting. These missions require a different set of cognitive, technical and social skills, as well as a broader understanding of the context and cultures involved. These skills and understanding are necessary to engage with and influence local communities, coalition partners and allies, and other stakeholders involved. In addition, the modern soldier must also espouse Canadian values as an open democracy and a multicultural nation. If he or she lacks these skills and cultural understanding, or fails to uphold these values, a given mission may be at risk of failure.

Based upon the research conducted, the following recommendations are made with a view to assist the CF in making this paradigm shift:

Develop a unified diversity strategy, which is proactive, inclusive of the entire Defence team, and which adopts a broad perspective on diversity, beyond legal/EE requirements and the demographic rationale. This integrated approach supports greater civilian-military cooperation, essential in the new security environment; Harmonize the EE cycles of military and civilian personnel to optimize resources and efforts; Amalgamate Diversity/EE directorates for CF and DND civilians, to support greater integration, avoid duplication of efforts, optimize resources, and address ‘common’ needs of civilian and military members holistically, while recognizing the ‘specific’ needs of military members; Build capacity within DND/CF for an institute or section responsible for providing direction, coordination, and oversight of diversity research and PD, in line with some of the models in other Defence departments, such as DEOMI in the United States; Include core Canadian diversity values as a component of CF leadership values; Include diversity competencies within the CF PD framework by incorporating them as context-specific competencies, under the element of ‘social capacities’; Continue to develop to and integrate into ‘all’ levels of PD system, specific diversity/EE awareness material, currently included only in basic training for officers and non-commissioned members (NCMs), and in one senior NCM leadership program; Integrate diversity-related topics in different aspects of CF leadership training, not just as stand-alone modules; Develop senior officers/executives diversity/EE awareness material for recently appointed general officers, flag officers, executives, and senior chief warrant officers, which could be delivered as a component of the Executive Leader Program; Implement outreach recruiting strategies that include: ethnic community leaders, affinity groups, parents of new recruits, and media; Develop formal mentoring programs focusing upon women, ethnic minorities, and Aboriginals; Organize a community forum with leaders from diverse Canadian communities to identify ways for the CF to become more representative of the multicultural make-up of the Canadian population; Formalize EE/Diversity Officers as a bona fide occupational classification, requiring specific competencies, knowledge, and training; and, Require all Level 1 and Level 2 organizations, at a minimum, to have EE/Diversity Officer positions, responsible for advising, unit training/coordination/ delivery, EE tasks, and related activities.

Summary and Conclusion.

The research conducted herein provided evidence that there is a need for the CF to change its approach toward diversity from reactive to proactive. That is to say, the CF needs to shift its diversity paradigm from compliance (doing things right, by law) and reflecting demographic concerns (doing things because it makes good business sense), to valuing diversity (doing the right thing, period).

DND photo SU2007-0092-14.

Rabbi Chaim Mendelsohn, the first Orthodox Rabbi to serve in the Canadian Forces since the end of the Second World War, is sworn in on 13 March 2007.

To achieve this philosophical and cultural change within the organization, the CF must take a holistic, system approach to diversity, and develop a unified diversity strategy for the entire Defence team that encompasses recruiting, promotion, retention, and professional development, including: a more open and flexible recruiting system; an accountability system that values and rewards members who support and promote diversity initiatives; and a career-long learning approach to diversity education/training. Diversity should be incorporated into the three key elements of the organization: mission, values, and professional development.

As a national institution, and as an organization with forces deployed around the world representing Canada and Canadian values, the CF needs to demonstrate leadership in diversity strategies and approaches. In turn, increasing diversity and ‘tapping into’ the unique skills of each team member will make the team more effective and better capable of accomplishing its mission.

Doctor Grazia Scoppio, is Senior Staff Officer Lessons Learned Research at the Canadian Defence Academy, and an Associate Professor at the Royal Military College of Canada. She has authored and co-authored several technical reports, and her articles appear in various academic publications, including UNESCO-UNEVOC International Handbook of Education for the Changing World of Work; the International Journal of Diversity in Organizations, Communities and Nations; Connections, the Quarterly Journal of the Partnership for Peace Consortium; Current Issues in Comparative Education (CICE), Columbia University: and Refuge, the Centre for Refugee Studies, York University.